油氣改革要一體化還是專業(yè)化？
2016年3月28日 來源：防爆云平臺--防爆產(chǎn)業(yè)鏈一站式O2O服務(wù)平臺 防爆電氣、防爆電機(jī)、防爆通訊、防爆空調(diào) 瀏覽 1797 次 評論 0 次
中國油氣行業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化框架下的專業(yè)化重組改革之路中國油氣行業(yè)改革到底往哪里走？是繼續(xù)一體化模式，還是進(jìn)行專業(yè)化重組分拆？目前業(yè)界爭議很大，改革方案遲遲不能出臺。還看不清未來之時(shí)，先看看歷史。
中國油氣行業(yè)脫胎于新中國成立之初的燃料工業(yè)部，隨著改革開放的推進(jìn)，中國油氣行業(yè)作為第一批弄潮兒率先公司制改造，陸續(xù)成立了三家半政府半企業(yè)的國家石油公司。這實(shí)際是一次專業(yè)化重組，中石油專門從事國內(nèi)陸上油氣上游勘探開發(fā)，中石化專門從事下游煉化銷售業(yè)務(wù)，中海油專門從事海上油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)。
“三桶油”各自積累業(yè)務(wù)能力與比較優(yōu)勢。
再看1998 年“傷筋動骨”式的國企改革。當(dāng)時(shí)國家推動組建了中石油和中石化這兩家覆蓋油氣上中下游全產(chǎn)業(yè)鏈的一體化巨型企業(yè)，目標(biāo)是催生業(yè)務(wù)基本相似的集團(tuán)公司，促其進(jìn)行有限競爭，在逐步提高競爭力的同時(shí)朝市場化方向前行。此次改革特點(diǎn)是各自形成了綜合一體化的業(yè)務(wù)格局，筆者將其概括為“上下游一體化、甲乙方一體化、國內(nèi)外一體化”。
中海油后來逐步向煉油化工銷售、陸上勘探開發(fā)跨界，也逐步形成一體化企業(yè)集團(tuán)。
石油行業(yè)的特點(diǎn)是，上游產(chǎn)品（原油）是下游煉化企業(yè)的原料；管道企業(yè)連接著上下游，其收入和利潤源自輸送油氣收取的管輸費(fèi)用；下游煉化產(chǎn)品（成品油）通過零售終端（加油站）向社會出售，賺取差價(jià)。1998 年一體化重組改革方向的可取之處是，上中下游業(yè)務(wù)或企業(yè)之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)得到發(fā)揮，交易成本降低。加上不久油價(jià)黃金時(shí)代來臨，上游勘探開發(fā)板塊賺得盆滿缽滿，管道和煉化企業(yè)在集團(tuán)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下日子也過得不錯，盡管經(jīng)常出現(xiàn)成品油價(jià)格與原油價(jià)格倒掛的怪現(xiàn)象。
目前市場對油氣行業(yè)改革大致有兩種聲音：一是認(rèn)為要走更徹底的專業(yè)化之路，組建若干獨(dú)立運(yùn)營的專業(yè)化公司，如將油氣管道（特別是天然氣管道）業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，成立國家管道公司，或?qū)ⅰ叭坝汀钡墓こ碳夹g(shù)服務(wù)剝離，成立單獨(dú)的油服公司并擇機(jī)上市。第二種認(rèn)為要走一條更徹底的一體化之路，將“三桶油”合并，組建一個真正意義上的國家石油公司，其背后的邏輯是有一家國家石油公司就夠了，無需成立數(shù)家國字頭公司進(jìn)行表面競爭。
筆者認(rèn)為，第一種專業(yè)化改革之路雖可加速市場化，但必然造成幾家歡樂幾家愁的格局，當(dāng)前油氣行業(yè)卻處于“極寒時(shí)期”，國際油價(jià)極可能在40 美元/ 桶左右低位長期徘徊。低油價(jià)情況下，未來上游勘探開發(fā)的專業(yè)化公司將長期巨虧，油服企業(yè)的日子也好不到哪里去，可能惟一得利的是下游煉化業(yè)務(wù)；相互獨(dú)立的專業(yè)化公司無疑加大了協(xié)調(diào)難度，交易成本將急劇放大。而第二種一體化之路實(shí)際是歷史的倒退， 與“讓市場在資源配置中發(fā)揮決定作用”原則背道而馳。
油氣行業(yè)改革應(yīng)走一條“一體化+ 專 業(yè)化”的改革之路，即集團(tuán)總部一體化、子公司專業(yè)化，“三桶油”在其集團(tuán)總部層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)油氣產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，對下實(shí)施財(cái)務(wù)管控或戰(zhàn)略管控，這樣的精干總部實(shí)質(zhì)就是一個“資本投資、運(yùn)營公司”，而傳言在國資委和央企之間設(shè)立資本投資公司，反而增加了管理層級和管理成本。
所謂“子公司專業(yè)化”，就是在集團(tuán)總部項(xiàng)下按照業(yè)務(wù)類別重組成立若干“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”，這些單元必須是真正意義的事業(yè)部制子公司，有較大自主決策權(quán)和相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，是利潤中心；在集團(tuán)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，這些子公司成為名副其實(shí)的專業(yè)化公司，之間實(shí)施內(nèi)部市場化機(jī)制；集團(tuán)總部與子公司之間的管理界面必須清晰，實(shí)施嚴(yán)格的分級授權(quán)管理，屬于子公司授權(quán)事項(xiàng)和授權(quán)額度內(nèi)事項(xiàng)，總部不干預(yù)。
縱觀全球油氣企業(yè)，的確“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)”。只有實(shí)施一體化框架下專業(yè)化重組的改革之路，才能保住1998 年石油央企改革以來形成的有益成果，同時(shí)又激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力和管理效率。當(dāng)下石油央企士氣低落，經(jīng)營困頓，是該痛下決心勉力改革了。
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