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娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后近日做客新華網(wǎng)訪談時，談到娃哈哈集團(tuán)未來發(fā)展方向表示，“對于娃哈哈而言，在食品行業(yè)已經(jīng)發(fā)展得很大了，所以再過度發(fā)展可能對整個行業(yè)不利，如果擴(kuò)大規(guī)模的話就是多元化的必要?！?

跨到生物科技、傳感器、智能制造，是娃哈哈的跨界方向。對此宗慶后說：“食品飲料方面如果開發(fā)一個產(chǎn)品成功就幾十個億，你花了那么大的精力就賺兩千萬不太劃算，所以我們就放棄了。而隔行如隔山，我們跨界與一些內(nèi)行一起合作還是有機(jī)會的?！?

這是宗慶后又一次帶領(lǐng)娃哈哈跨界轉(zhuǎn)型。

一個1987年靠三個人借款14萬元、為人代銷棒冰和汽水起家的校辦企業(yè)，打造了“娃哈哈”這一國內(nèi)知名品牌，宗慶后一度成為胡潤百富榜首富。但好景不長，2010年宗慶后宣布進(jìn)行多元化嘗試后，娃哈哈的業(yè)績逐年下滑。宗慶后也說：“盡管娃哈哈還是行業(yè)第一，但也出現(xiàn)負(fù)增長”。

2013年前：豐功偉績

宗慶后因娃哈哈兒童營養(yǎng)液締造億級銷售神話，一戰(zhàn)成名，又因一場“民族保衛(wèi)戰(zhàn)”贏得全國喝彩。

上世紀(jì)90年代，可樂風(fēng)靡世界，在中國軟飲料市場上曾經(jīng)上演過“水淹七軍”的悲劇，四川的天府可樂、上海的正廣和等紛紛歸附到可口可樂和百事可樂旗下。

那時，宗慶后推出非?？蓸?，打出“中國人自己的可樂”的品牌宣言，避開“兩樂”的中心城市，將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到城鎮(zhèn)市場，四年時間，居然搶占全國碳酸飲料市場12%的份額，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

而幫助宗慶后開辟城鎮(zhèn)市場的功臣，要?dú)w功于 “聯(lián)銷體”模式（即制造商和銷售商實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享）。

娃哈哈經(jīng)銷商層級多，并實行經(jīng)銷商逐級利潤策略，明確銷售渠道的價差體系，并且娃哈哈要求經(jīng)銷商提前預(yù)支付保障金，公司會按照其要求發(fā)貨。完成貨定指標(biāo)，年終償還保障金并支付高于銀行存款利率的利息，完不成的經(jīng)銷商扣除保障金，用以支付違約損失。

如此，保證金制度是變相的預(yù)付款，基本上沒有了應(yīng)收貨款的壓力，資金充足。據(jù)說當(dāng)時娃哈哈公司的客戶保證金余額就高達(dá)幾十近百億元，如此大的金額可以讓娃哈哈做很多資本上的便利事。同時，有效將經(jīng)銷商和工廠捆綁在一起，充分調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，使其全心全意銷售娃哈哈的產(chǎn)品。據(jù)說娃哈哈每推出一個新品，能在3天時間鋪滿全國所有的渠道終端，速度之快可見一斑。

娃哈哈巧借“聯(lián)銷銷售”的動力，結(jié)成一張緊密的銷售網(wǎng)絡(luò)，以低成本拉動市場，并且聯(lián)銷營模切入了“兩樂”的市場空白。

娃哈哈的夾縫之戰(zhàn)贏得漂亮。2012年的經(jīng)銷商年會上，來自全國的經(jīng)銷商一起三呼“娃哈哈萬歲!宗老板萬歲!”的場面著實壯觀。

而“聯(lián)銷體”模式也自然而然被捧上了天，還被美國哈佛商學(xué)院引用中國渠道創(chuàng)新案例。

這年宗慶后梅開二度，問鼎中國內(nèi)地富豪榜首富寶座后，其定下了2014年銷售額的千億目標(biāo)！

2014年后：“跨界”之傷

然而，2014年是娃哈哈業(yè)績差的一年，整體銷售額下降7%，對于娃哈哈而言，7%就意味著56億的損失，而2015年下滑10%。

2002年娃哈哈多元化經(jīng)營元年，進(jìn)軍童裝市場時，宗慶后揚(yáng)言：“娃哈哈童裝三個月內(nèi)組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元?！笔旰螅薰b公開銷售額只有兩億元。

2010年，愛迪生奶粉初進(jìn)入中國市場的時候，宗慶后為其確定的目標(biāo)是，要在創(chuàng)立兩年時間內(nèi)達(dá)到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，這款原裝進(jìn)口奶粉離目標(biāo)還有很長的距離。

2012年宗慶后同樣高調(diào)宣稱：娃哈哈要投資運(yùn)營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業(yè)綜合體。然而，商業(yè)項目失敗的論調(diào)鬧得滿城風(fēng)雨，逼到宗慶后發(fā)飆。

2013年，在整個白酒行業(yè)陷入深度調(diào)整期之際，娃哈哈宣布先期擬投資150億元進(jìn)入正處寒冬期的白酒業(yè)，并宣稱在三到五年內(nèi)上市。但是僅半年時間，其先鋒產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒即傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波。

吳曉波的《大敗局》一文中寫到，任何企業(yè)做大了都會往多元化和專業(yè)化發(fā)展。中國過去十幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展是市場空白多，有了資本，投到哪都能占那么一塊發(fā)展起來，因此就出現(xiàn)很多搞多元化經(jīng)營的企業(yè)，產(chǎn)生跟風(fēng)效應(yīng)，而這并不是企業(yè)能夠成功的路子，因為市場競爭一定是專業(yè)化競爭。

曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營銷秘書羅建幸也說，娃哈哈業(yè)績持續(xù)下滑的原因有偶然更有必然，如果沒有多元化經(jīng)營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業(yè)肯定會做得更好。

北京大學(xué)物業(yè)管理高級研修班事后總結(jié)娃哈哈的失利原因主要有三點：

●渠道依賴，不符跨行業(yè)的特殊性

娃哈哈在食品飲料業(yè)的確是老大，但宗慶后后期也反思，除了資金，娃哈哈在新行業(yè)品牌、渠道、人才等優(yōu)勢都將歸零。

以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經(jīng)屬于嬰幼市場，與飲料行業(yè)有著截然不同的屬性。嬰幼行業(yè)具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業(yè)只能勉強(qiáng)算做二線品牌。“高中檔質(zhì)量，中低檔價格的定位也在高居不下的價格面前成為虛設(shè)，品牌力和價格無法對等?！绷_建幸說?！安⑶遥薰幸粡埫懿既珖鞯氐娘嬃箱N售網(wǎng)絡(luò)，這些銷售人員在飲料界是身經(jīng)百戰(zhàn)，但是他們對如何銷售童裝卻不那么專業(yè)?！?

同時，生產(chǎn)模式又遭質(zhì)疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產(chǎn)制，與加工廠之間屬于合作關(guān)系，不直接參與管理。再則產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時間。這一切都使得娃哈哈童裝的質(zhì)量無法保障，而質(zhì)量正是童裝成敗的重要因素。

●只看利潤，無視競爭實力

娃哈哈在多元化發(fā)展的選擇中，過分看重行業(yè)的利潤，而忽視了新行業(yè)的競爭要素和行情變化，投資白酒行業(yè)失利就是這一問題的典型表現(xiàn)。

首先，無視市場行情。娃哈哈選擇進(jìn)攻白酒產(chǎn)業(yè)時，產(chǎn)業(yè)正處遏制“三公”消費(fèi)的政策時期，這一政策導(dǎo)致股市上白酒版塊一片慘綠，而這時娃哈哈意圖“抄底”，難免深陷泥潭。

其次，無視競爭對手。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業(yè)，茅臺、五糧液、瀘州老窖等品牌已經(jīng)形成品牌巨頭林立，各方割據(jù)的局面。而飲料業(yè)的巨頭初出茅廬到了白酒業(yè)，就意圖打造“老百姓喝得起的國酒”，事實上，老百姓心目中的國酒只有茅臺，如果源自茅臺鎮(zhèn)的酒都能成為國酒，茅臺鎮(zhèn)早就國酒林立了。而領(lǐng)醬國酒只能是成為不入流的茅臺跟風(fēng)者，無疑沒有市場。

●“獨(dú)裁專政”，團(tuán)隊發(fā)揮受限

跨界多元化能否成功，取決于必須超越主要競爭對手的資源配置，取決于有專業(yè)化的操作團(tuán)隊，以符合行業(yè)規(guī)律來進(jìn)行企業(yè)管理或者改造原來的企業(yè)管理。

娃哈哈的團(tuán)隊經(jīng)營不足，看似是跨界初期團(tuán)隊對新行業(yè)不熟悉，而其本質(zhì)則是企業(yè)管理和文化的問題。

據(jù)了解，在娃哈哈宗慶后一直采取“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的集權(quán)模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢?！巴薰緵]有戰(zhàn)略部，沒有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經(jīng)理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行?！?

跨界發(fā)展，招聘外來人才是快速彌補(bǔ)原有團(tuán)隊經(jīng)營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。

2017年：做強(qiáng)中國品牌

雙匯多年來專注主業(yè)，以“農(nóng)”為核心，圍繞肉制品主業(yè)，布局全球產(chǎn)業(yè)鏈，成為世界動物蛋白老大，在飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)的投資布局，讓雙匯能夠在行業(yè)下行時期，也保障企業(yè)穩(wěn)定增長；雀巢通過收購徐福記、銀鷺、金絲猴，更快進(jìn)入新市場，順利完成本土布局。

一直以來，食品行業(yè)流傳一個說法“得源頭者得天下”，無論是應(yīng)對食品危機(jī)，還是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，環(huán)境保護(hù)，圍繞食品飲料主業(yè)，向上游延伸，是目前農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)挖掘新增長動力的關(guān)鍵布局。

有業(yè)內(nèi)人士表示，從這種邏輯上來說，娃哈哈要做的不是自建商場，而是參股（并購）1號店、京東，或大潤發(fā)、永輝、步步高等，布局新的渠道優(yōu)勢；不是巨資自建白酒，而是抓緊食品產(chǎn)業(yè)化崛起的機(jī)遇，布局上游產(chǎn)業(yè)鏈。

以前，娃哈哈一直埋頭走路，悶頭掙錢，當(dāng)前面沒有給自己模仿的標(biāo)桿時，跨界就盲目了。而如今娃哈哈又要轉(zhuǎn)型做生物科技、傳感器、智能制造、機(jī)器人，那是否能成功，還有待觀望。但這一次好在宗慶后承認(rèn)了隔行如隔山，和一些內(nèi)行一起合作是娃哈哈未來要做的事。 

另外，今年是娃哈哈三十而立之年，作為曾經(jīng)行業(yè)的龍頭企業(yè)，也是時候該為中國品牌的升級和跨越做出新的探索和表率了。