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7月20日，在今今樂道讀書會北京總部，順為資本投資合伙人、前易到創(chuàng)始人周航進行了主題為“學習小米好榜樣”的分享，他談到加入順為資本以來，對創(chuàng)業(yè)和小米模式的思考，從創(chuàng)業(yè)者的角度來看，小米為什么值得學習?我們可以向小米學什么?

以下為周航分享內(nèi)容，盒飯財經(jīng)進行編輯：

各位今今樂道的書友們，大家好。我本人是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從1994年開始創(chuàng)業(yè)，其實就做過兩家公司，一段是從1994年開始，我和哥哥一起在廣東開始創(chuàng)業(yè)，做比較傳統(tǒng)的電子行業(yè)，第二段是2010年我回國以后，創(chuàng)立了易到用車，一直到2016年。到了2017年，應雷軍的邀請，我又到了順為資本，開始學習如何做投資。

我為什么加入順為資本，與雷軍同行?

我為什么會從易到到順為資本去做投資?主要是有這么一個契機。

小米有一個投資人叫晨興資本，近大家在小米上市以后也看到了很多報道，說晨興資本劉芹投資回報866倍的神話。其實晨興在投小米的時候，還投了另外一家公司，這家公司就是易到。假設當時的晨興投給了小米500萬，晨興就投給了易到有1000萬，所以，小米和易到都是晨興資本同一個時期投資的公司。

我記得第一次晨興開年會的時候，雷總作為創(chuàng)業(yè)者的代表，也跟我們分享過小米的一些經(jīng)歷，但是跟后來的發(fā)展有很大的不同。

小米經(jīng)過8年發(fā)展到現(xiàn)在，市值超過六七百億美金，而易到后來經(jīng)歷了很多坎坷。站在我的角度，我自然就會想一件事情，幾乎同一個時間開始創(chuàng)業(yè)，初期也得到了同一個投資者的認可，而且投了很多錢，為什么后來的發(fā)展有了很大的不同?是跑道不對嗎?顯然不是。易到毫無疑問其實是選擇了一個可以成為公司的機會，為什么后來的發(fā)展有那么大的不同?是中間遇到了挫折嗎?小米在2015年也遇到了很大的挫折，那會兒大家都看衰了小米，但小米能夠觸底反彈。

所以說，當時我就是抱著一個非常樸素的心情，就想跟雷總近距離地學習一下，看看人家到底是怎么想問題的，是怎么思考，是怎么決策的，是怎么干的。這是我開始接受了這個邀請，2017年去了順為的一個重要的原因。

可能有人對順為資本不是很了解，我再稍微簡單介紹一下。

順為資本其實也是雷軍創(chuàng)立的一個VC，大概到今年也有七年的時間了，主要是個美元基金，比較低調(diào)?，F(xiàn)在其實也管理了四期美元基金，有三十億美金，管理了兩期人民幣，大概有二十億人民幣。到目前為止，一共投了超過三百家企業(yè)，早期投了接近一百家的小米生態(tài)鏈的企業(yè)，后面作為一個獨立VC，也投了廣泛的領域，超過兩百家?？梢哉f不管是基金管理的規(guī)模，還是投資的公司的數(shù)量，都是中國排在非常頭部的一家VC。

當然這一年多時間以來，我對小米、對雷總，包括對順為投資的公司，有了相對比較近距離的觀察和一些思考。

大多數(shù)成功不可復制，為什么小米模式可以?

我天生是一個創(chuàng)業(yè)者，我更關注的視角是什么?就是我們?nèi)绻鳛橐粋€創(chuàng)業(yè)者，小米值得我們學習嗎?如果值得，我們可以向他學什么呢?所以說我一直看事情的角度，都是一個創(chuàng)業(yè)者的視角。

我今天這個題目叫“學習小米好榜樣”，我覺得在當下的中國，其實一直彌漫著一種我們都不自查的一種情緒——我們都關注成功者，我們肯定是關注那些新的成功者，近你們肯定更關注拼多多了，拼多多上市至少150億甚至有300億，用了兩年半的時間，那更是一個商業(yè)神話。你們肯定很關注為什么拼多多火呢?可能過兩天，你們又會關注中國新的這一派“TMD”了，還有快手。

肯定所有人條件反射式地都會去關注，那些新的、的、成功的公司，數(shù)字越大越好，時間越短越好，對嗎?你們看到只要這些公司名字的題目，就不由自主都會點進去看的，這無可厚非，這是人的本性，因為我們每個人都想成功，自然就會更多地去關注那些耀眼的成功者。

從讀書的角度來說，近也有一本書，微軟CEO寫的《刷新》，但是大家試問一下，如果微軟今天沒有八千億的市值，如果微軟衰到跟IBM一樣，只有不到兩千億，你們還會關注它嗎?坦率地說，你們可能不會關注它。正是因為它重來以后成功了，你們才關注它的，對吧?你們會關注它的言論，關注它的方法，但是我想試問一句，有多少成功的商業(yè)是可以學習的呢?

我們不管是看杰克·韋爾奇的《贏》，還是看當年IBM董事長郭士納的《誰說大象不能跳舞》，我們看了所有的公司史、商業(yè)史，你們覺得哪些公司是你們真正值得學習的?有哪些是可以為你們所用，為你們所思的?好好想一想。

我的結(jié)論比較悲觀，我認為絕大多數(shù)的公司都是不可學習的。為什么?因為一個企業(yè)的成功在我來看，首先它是時代的產(chǎn)物。我們不管是回溯到說有了電力以后，從福特開始有了流水線，沒有電，就不會有流水線;如果沒有個人電腦，當然就不會產(chǎn)生像蘋果、微軟這樣的巨頭;沒有互聯(lián)網(wǎng)這個浪潮，也當然不會產(chǎn)生雅虎、谷歌這樣的浪潮;沒有移動，也不會有TMD，也不會有O2O，對吧?

我覺得所有的企業(yè)，尤其是成功的企業(yè)，其實本質(zhì)上都是時代的產(chǎn)物。你們想想所在的企業(yè)，如果你回溯下來的話，你們是趕上了一個什么浪潮?遠的不說，小米其實也是一樣，易到也是一樣，沒有移動這波浪潮，是不可能有這一波企業(yè)的，沒有移動帶來連接的廣泛性，是不會有這波新的企業(yè)、應用。

所以說成功的企業(yè)在我來看，本質(zhì)上都是大勢所趨、應運而生、順勢而為的產(chǎn)物。它本身都是時代的產(chǎn)物。但是，不是每個企業(yè)都是時代的產(chǎn)物，你可能是在不同時代創(chuàng)過業(yè)，當時一定是抓住了當時可能、有活力、有爆發(fā)力的那個需求，當時有那樣的基礎條件、商業(yè)環(huán)境等等，如果你現(xiàn)在再去做一個搜索(引擎)，你做得起來嗎?肯定做不起來。所以說，如果我們認識到所有的成功，首先我們應該感謝的是時代的恩賜。(分析)一個成功者，扒開了很多東西，我們知道，它就是天時地利人和，甚至是運氣，我們所有的成功都應該感謝的是這些東西，很多甚至都是外因。

我近聽幾個坐電梯上去的人在討論，你是怎么到的一百多層或者幾百米的，很多人都說坐的這個或是那個，實際上你們本質(zhì)上是坐的電梯。不管你在電梯里是坐著還是站著，還是做運動，之所以到那么高，本質(zhì)上你是坐了電梯。

選擇進電梯，這是個重要的選擇。

我有一個結(jié)論：絕大多數(shù)的成功，不僅不可復制，甚至都是不可學習的。

我記得彭蕾跟我說過，可能在不同的場合也說過這樣的話：如果你想知道阿里的任何事情，我都可以告訴你，但是千萬別學阿里，否則死得很快。

我聽說阿里每天平均接待二十多波的參觀訪問，我們想向成功者學習，所以總想去阿里參觀學習。

我們到美國的硅谷的采訪團也很多，每年也數(shù)以百計吧?可能都得到谷歌、Facebook、推特這些公司，反正我們能聯(lián)系上的都想去一下，至少到園區(qū)里去看一下。如果再有點關系吃頓飯，反正飯也是免費的。我就吃過很多頓。

但說實話，你去了這么多企業(yè)，對你的企業(yè)有什么幫助呢?我們其實關注的是什么?為什么彭蕾這么說?我開始也不理解，后來我越來越明白這個話的道理了。因為阿里的整個做法，就是個生態(tài)的做法，但是做生態(tài)這件事情本質(zhì)上，只屬于極少數(shù)的人，做基礎設施，全世界需要多少個基礎設施呢?可能一個手指數(shù)得出來。所以說它的這些做法，它的文化也好，它的組織也好，它的戰(zhàn)略也好，都跟它的定位有關系。如果你不是干這個的，確實越學死得越快。

很不幸的是，這世界上的絕大多數(shù)企業(yè)是無法做生態(tài)，是無法做基礎設施的。反之到了騰訊也一樣，它是做連接的企業(yè)，我們有多少企業(yè)能夠做到連接器呢?至少在中國只需要一個企業(yè)做連接器，你不是做連接的，你連是個做小連接的都不是，所以你也沒有辦法學他們。我覺得，尤其是越耀眼的明星，你們越要小心，越不可學習。

但是我在這一年多有一點啟發(fā)，我覺得對于絕大多數(shù)、99.9%的普通商業(yè)的組織來說，你能向誰學習?我認為你們幾乎在中國，目前能找得到真正學習型的對象，就是小米，它具有普世意義上的可學習性。

我去年第一次到小米開他們的生態(tài)鏈的會，我就發(fā)現(xiàn)很奇怪，每個生態(tài)鏈的企業(yè)上臺都說“我們要像素級的復制小米”。什么叫像素級的復制小米?就是說不僅僅是學，基本上先放棄思考。當時有一百多家生態(tài)鏈企業(yè)，大家知道很多生態(tài)鏈企業(yè)都已經(jīng)是獨角獸企業(yè)了，在普通人心目中都已經(jīng)是非常成功的公司了，但是他們上臺先反思是什么呢?我們哪兒學得不到位，哪兒還自己動了歪腦筋，哪還做了變形。

我當時第一次聽說“像素級復刻”。原來我聽起來還有點疑惑，這不就放棄了獨立思考嗎?我當時就感覺很好奇，為什么這些企業(yè)說要像素級的去復刻小米?復刻什么?我們可以向小米學習什么?

現(xiàn)在中國時髦的話是什么話?叫創(chuàng)新。都說我們有一個新產(chǎn)品，新模式，新技術等等的，反正我們每年都不乏新詞。去年是叫新零售，馬上就能夠在投資中見到一堆公司，給自己貼了個標簽，我是新零售公司，類似這樣在中國很多。

我發(fā)現(xiàn)什么呢?我見了各行各業(yè)，不管生態(tài)鏈的一百家企業(yè)，還是后來我們投的，跟生態(tài)鏈沒關系的企業(yè)，后來我明白一個道理，我說，其實在中國，大家買到的東西，絕大多數(shù)其實都不是不好的東西，質(zhì)量都不夠好，產(chǎn)品都不夠好。其實很簡單，在這個領域中，首先你做出一個好產(chǎn)品就行了。但是這個其實很難。

幾年前，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的人看小米，特別容易首先提到什么?小米的營銷。大家都說小米的成功是營銷上的成功。那會兒黎萬強也寫過《參與感》，大家都說粉絲營銷、饑餓營銷、參與感，這一系列都推波助瀾，好像覺得小米的成功就是營銷上的成功，小米就是因為有粉絲，我們也得有粉絲，我們再也不做傳統(tǒng)的品牌廣告了，我們就是要根據(jù)用戶做朋友，我們也要有自己的粉絲，我們要有自己的社區(qū)等等。

大家提了很多這些術方面的東西，營銷戰(zhàn)術。但是在我來看，不管是什么樣的營銷，不管老營銷還是新營銷，其實我們陷入的是的一種困境——我們總想做的就是，一個一般的產(chǎn)品，通過一個點石為金的營銷，就賣得特別好，對嗎?

據(jù)我了解，淘寶商家的普遍生存狀態(tài)是這樣的，他們有40%左右的毛利，其實很好的，相當于一百塊錢里面，大概多六十塊錢成本，日子過得不錯的。但是，他們大概平均有20%的錢得交給平臺，大概有七八個點的運營成本，比如倉庫、運輸、退貨、貨損等等，大概有七八個點的運營成本，還有七八個點的管理成本，總部攤銷等等，實際上他們大概平均只有5%的凈利，很多商家叫苦不迭，這還是好的，我剛才說的情況已經(jīng)是20%的商家了，其實在淘寶中還有百分之好幾十是虧錢的，甚至是賺得更少的。

為什么世界是這樣的?很多人就開始抱怨，說平臺壟斷了，由于就一個淘寶，因此你們盤剝了我們的利潤，我們辛辛苦苦又制造又發(fā)貨，又運營，又客服，又“親親”地叫著，結(jié)果我們只掙了五個點，你們平臺啥也不干，就賺了二十個點，所以你們是吸血鬼。真相真的是如此嗎?真正的奧秘在哪里?是因為什么呢?

你在淘寶搜任何一個關鍵詞，任何一個品類，比如說充電寶，比如說礦泉水，比如說皮鞋，結(jié)果出來了多少商家?少則幾千，多則幾十萬。這就意味著你們所有的人都是在高度的同質(zhì)化的競爭中生存的。那自然了，你是高度同質(zhì)化，幾十萬個商家，你讓用戶何從選擇呀?那只能是競價排名，對不對?所以說，本質(zhì)是因為你們提供了一個完全高度同質(zhì)化的產(chǎn)品造成的，這跟平臺的盤剝沒有任何的關系。就像我們經(jīng)濟學的規(guī)律，一切都是供需關系決定的。你認為這個價格難道是商家定的嗎?難道是平臺定的嗎?不，所有的價格其實本質(zhì)上都是用戶定的。

所以說你受了這么大的盤剝，就是因為你提供了一個同質(zhì)化的產(chǎn)品。尤其是劣質(zhì)同質(zhì)化的產(chǎn)品，這很麻煩。我覺得這是一個關鍵點。

很多人都在說，我們總覺得為什么傳統(tǒng)行業(yè)總是要舍本求末?你產(chǎn)品做得都跟大家同質(zhì)，憑什么你就老想通過一點點營銷的噱頭，就想讓別人在萬千個同質(zhì)化的產(chǎn)品中只選擇你呢?不管是搞流量，搞品牌，搞話題，搞社群，其實所有的東西都會變成成本。

開始大家都會有一個短暫的紅利期，比如說你開始做了一個話題營銷，我記得當年還有凡客體，現(xiàn)在我們社群也可以，很多人都說有些營銷的新招兒，但是這些營銷的新招兒本質(zhì)上，只會獲取一個階段的紅利，很快所有人都會跟進，你搞社群我也搞社群，你搞話題我也搞話題，你搞抖音我也搞抖音。很快，所有的東西都會變成成本，現(xiàn)在自媒體隨便寫個軟文日子好過的很，一篇軟文掙幾萬塊錢是小咖了吧?大咖可能都好幾十萬，甚至不止了對吧?

所以說，我們總想把產(chǎn)品賣得更好，怎么賣得更好?不要就營銷想營銷，首先我覺得應該老老實實回去，把產(chǎn)品做好。因為我們現(xiàn)在中國我看到的絕大多數(shù)的企業(yè)，不管是電子產(chǎn)品，還是服裝、食品，坦率地說，所有品類里的好產(chǎn)品是鳳毛麟角。能不能夠踏踏實實地做出一件足夠好的產(chǎn)品呢?我覺得這個是小米帶給我們的啟發(fā)和可學習的東西。

我們拷問一下自己，能不能夠踏踏實實的，真心誠意地去做出一件在你能力范圍內(nèi)足夠好的產(chǎn)品?我們在很多時候，因為這樣的原因、那樣的理由，在產(chǎn)品上做了多少的妥協(xié)，你們捫心自問一下。你們有沒有在產(chǎn)品上做過妥協(xié)?甚至有的人，你們真的想做好過產(chǎn)品嗎?

我今天早上洗澡的時候，想得今天下午要來這兒，我就問過自己，我十幾年前，我也做過真正的實體產(chǎn)品。

我做音響的時候，我也問過自己，我當時收購了那么大一個工廠，當時的一個國有電視機廠，雄心勃勃的要制造產(chǎn)品，我覺得我特別的慚愧，我十幾年前真正開始做產(chǎn)品的時候，我沒有想真真正正做好過產(chǎn)品。我就想做出一個產(chǎn)品，怎么能夠包裝一下把它賣出去，賣更好的價錢，怎么做一個品牌，怎么在渠道上給它獨家代理，我賺百分之多少的毛利，營銷上我怎么做。我覺得我那個時候把90%的精力都花在了怎么去做營銷上、做渠道上，管渠道，做營銷，立品牌，內(nèi)部激勵怎么去做銷售管理。如果我是個貿(mào)易公司，我僅僅是個代理商，我這么做還情有可原，但是當我已經(jīng)變成是一個生產(chǎn)者的時候，我居然還這么想問題，我真的現(xiàn)在想起我十幾年前的行為，我都汗顏。我也覺得我在那個領域中沒有取得那么大的成功，雖然那個公司不錯，后來去做服務可能就很好，但是在做產(chǎn)品那個環(huán)節(jié)，我很汗顏。

所以到了今天，我覺得你不管是做實體產(chǎn)品的、實物產(chǎn)品的，還是提供服務產(chǎn)品的，其實回到一個特別簡單之道，能不能把產(chǎn)品做好。想這個問題，就是在想一件正確的事情，比想所有營銷的招數(shù)要掙到的多。

小米是如何把好產(chǎn)品賣出去的?

第二個我想談什么?這是很挑戰(zhàn)的話題，我們之所以不敢做好產(chǎn)品，其實我們有個擔心，就是我這么好的產(chǎn)品，別人不認識，別人不知道，我還得做廣告，還得做營銷，很多人都是這么想對吧?那么怎么辦呢?

如果做出好產(chǎn)品以后，你也可以繼續(xù)去也要做營銷，也要做廣告，我沒有否定。但是我覺得小米帶給我們第二個思維，叫“朋友價”。

首先我們買東西，總想找朋友吧?為什么找朋友?能夠打折，能夠優(yōu)惠，對不對?我們會很自豪，比如說你買一個包一萬塊錢，我如果是個VIP八千，如果告訴你，這是我朋友，我朋友給了我個成本價，六千，這已經(jīng)仁至義盡了吧?你總不可能讓你朋友虧本賣給你吧，對不對?用接近于成本的價格賣給你，就叫朋友價。小米采取了這個做法。好處是什么?首先在定價上，把我們很多傳統(tǒng)的商業(yè)觀念給顛覆了。

我們有很多觀念，比如貨比三家，你產(chǎn)品是好的，不錯的，但是價格我得比一比，這是很正常的，人之常情。但是小米呢，就在好產(chǎn)品的基礎上，貼著成本去定價，就導致你買小米的產(chǎn)品，不用考慮價格，只要你需要這件產(chǎn)品，你喜歡這一個產(chǎn)品，你就直接買就好了，因為你已經(jīng)對小米的定價產(chǎn)生了足夠大的信任。就好像什么?我們在美國，當然有很多例子，可能雷總也講過，不管是沃爾瑪?shù)睦舆€是Costco的例子，就是你去了那兒，肯定會信任它的價格，你不會說有一個擔心。

我們傳統(tǒng)的經(jīng)營叫品類組合，品類管理，我有不賺錢的流量性的產(chǎn)品，但是我也得有有利潤產(chǎn)品，都是這么個組合，比如到了超市，可樂肯定不賺錢，一塊錢一瓶，一個堆投在那兒就得賣，今兒特價一箱24，抱著就走。但是它總是認為你在那個場景之下，你會買別的，你不能光買可樂，這就是我們所謂經(jīng)常說的這種零售經(jīng)營中的品類組合之類的一系列的銷售技術。

但是小米呢，的確有一個很聰明，不能叫聰明，我認為是一個智慧的做法。就是說，因為你只要一跟用戶在價格上去博弈，這兒10%利潤，那兒30%利潤，那兒50%的利潤，通過非常復雜的品類組合，來謀求總體利益?？傊脩魧δ銇碚f他就是不放心，你能不能做到讓用戶對你絕對的信賴，希望不管是在線上買還是線下買，不管是買實物的產(chǎn)品，還是買服務，能不能做到一點：需要就拎著就走，需要就買，不考慮價格，因為價格肯定是低的，就算你看同類，不低一定有它不低的道理。

我舉個例子：近我買過兩個產(chǎn)品，都是叫無線充電座，我在某一個平臺買過是99，小米那個紫米充是129，但是我絲毫沒懷疑過，129為什么會比99的貴了30塊錢。當然了，當你拿到手的時候，當然質(zhì)量的直觀感覺是不一樣的，你再看接口，當然也是不一樣的。你開始理解，為什么那個是這樣的了。我覺得這點非常重要，當一個用戶不僅認可了你的產(chǎn)品，在價格上也跟你形成了高度信任感的時候，說實話你不用打折。

你看我們的服裝，其實是一個很累的一個行業(yè)，我們叫吊牌價，但是實際上服裝品類按照吊牌價賣的比例少之又少，可能10%都沒有。真正可能到了各種活動，各種促銷，甚至到了尾貨，還要去甩貨，平均下來一個服裝能夠按照吊牌價的平均售價，能夠有六折就不錯了。但是很累心，任何事我們希望把它做簡單了，一個事情就是按照定價賣，就完了。我們的生意也好，商業(yè)也好，如果你把它往簡單里做，其實成本是的。

但是這件事情很挑戰(zhàn)，一方面從我們?nèi)藘?nèi)心說，我有很多斗爭在這件事情上，為什么絕大多數(shù)都做不到?首先你要跟自己的利益誘惑要去做斗爭，我明明可以賣500，我們傳統(tǒng)服裝業(yè)都不叫利潤率，叫加價率，你們看到的服裝的吊牌價，實際上成本就一折吧，大量的東西都耗在各種渠道、營銷等等之中。就是說，你這個定價，一方面受到傳統(tǒng)利益上的誘惑，第二方面受到了觀念，還有很大一個挑戰(zhàn)是就是成本。

小米之所以能夠這么定價，很重要的一個原因，就是說它是基于規(guī)模化來定的價，我們一般人不敢。我也搞不明白，我們都說，開個模具三千、五千、一萬，這么弄，但小米想的就是，這個東西我只要做出后，就按照100萬來定價，那你想想，如果你按照100萬定價，導致的行為是完全不一樣的。100萬定價，開套的模具，一千萬開套模具，那一套模具再一個產(chǎn)品上才攤十塊錢。相反你說，我不知道能賣多少，我不敢使用那么好的模具，我不敢投入這么多，我就先找個一般的，次一點的，賣好了再變再用好的，我們一般人的觀點是后者。但是很遺憾，你產(chǎn)品做不好怎么可能賣得好呢?你是進入不了正循環(huán)。

而小米有比較大的勇氣：我就得按照規(guī)?；瘉矶▋r。比如到了今天的手機行業(yè)是非常殘酷的，全球一年大概賣十四億部手機，但是所有的型號，可能不超過二十款或五十款，已經(jīng)全球大概80%的市場集中度已經(jīng)在五大品牌里了，蘋果、華為、小米、OPPO、VIVO，大概前十大品牌，也就意味著什么?可能總體型號滿打滿算不超過一百個，全球這十幾部手機。什么概念?平均一部手機的平均銷量至少一千多萬。那這個時候當然可以花十億去研發(fā)，去做一部手機了，一部才(攤)一百塊錢。

所以說這里面有巨大的規(guī)模上的門檻，而這個是自然的，小商家是沒有辦法進入這個競爭的?？赡芎芏嗳硕荚诳撮T檻很高這件事，大家沒有感覺，我剛才說了一些數(shù)字，我不知道大家有沒有感覺了。所以說必然每只手機必須是精品。當然現(xiàn)在大家用到的手機和五年前、十年前，可能有了天壤之別。

當你有了規(guī)?；▋r的時候，這個我們在小米身上看到了很多，那個時候一個普通充電寶，299、399的時候，小米突然出了一個全鋁的機身，LG電芯的一個充電寶開始賣69。當所有的手環(huán)都在賣999的時候，小米出了個手環(huán)賣99。你知道現(xiàn)在所有的，尤其是做硬件，都面臨一個的挑戰(zhàn)在投資的時候，什么問題呢?你干的這個事如果小米干了怎么辦?這有點像我們當年互聯(lián)網(wǎng)公司，都會問到一個天問，騰訊干了你怎么辦。我們在硬件上已經(jīng)遇到了一個問題，就是小米干了你怎么辦。各位，你們要想一想，你看看小米現(xiàn)在，不光是電子產(chǎn)品，連毛巾牙刷都做了，服裝襪子都做了，所以說小米的模式已經(jīng)開始有點什么，如果哪天問你們各位所在領域，如果這個領域小米干了你該怎么辦?

小米其實就很簡單，不用做營銷，任何一個品牌，產(chǎn)品足夠得好，有口碑，用價格，很迅速就擺脫了剛才我們說的一個關鍵字“搜索”，出來了幾千個，幾十萬個同質(zhì)化商家泥潭的時候，可能以后在所有的產(chǎn)品里，可能會形成兩類，一個是小米，另一個是其他，你就很麻煩了。你到底是成為小米呢還是成為其他呢?很多人說，我沒有這個規(guī)模，我沒有這個勇氣，我不敢做規(guī)?；亩▋r，有沒有出路呢?也有，一會兒我們再談。

小米模式確立了行業(yè)底線，唯有創(chuàng)新才能超越

剛才談了產(chǎn)品，談了定價，下一個談的就是什么?叫產(chǎn)品渠道的一體化。

很多人說我們是做產(chǎn)品的，我們是做渠道的，我們是做平臺的，但是有沒有一種全新的模式呢?其實我們在這個方面小米不是第一個，比如我們說的宜家，我們所說的宜家，我們說的是什么?是宜家的家具嗎?我們是說的宜家的購物中心嗎?我們過去做好產(chǎn)品，我們擔心什么?我們也做過好產(chǎn)品，我們擔心什么?我們擔心我們做得再好，我們不是也得求爺爺告奶奶地去接受渠道的盤剝嗎?這個代理商，二代、國代、省代，再到渠道終端，還得有賬期，賣不掉還得退貨，對不對?但是因為我們沒有客戶，我們所有的小命，我們跟用戶的聯(lián)系，全部都在渠道的手里，我們手里沒有用戶。因此我們做得再好也沒用，我們還得被渠道盤剝。渠道夠要求我們價格比較低，我們要價格低，我們也得考慮自己的生存，就必須得壓低成本，壓低成本就得偷工減料。這不就我們過去的循環(huán)嗎?

現(xiàn)在我們有沒有可能建立一種全新的品牌呢?我們再也不用受渠道了盤剝了呢?我們各位有做渠道的，有做平臺的，其實你們心目中是不是也很害怕大品牌?有點頭的。如果你這個品類里面，某個代表這個行業(yè)的大品牌不來，你覺得也不行對不對?我必須得讓它來，恨不得我不賺錢也得讓他來，也得讓它來，對吧?賬期您說了算，現(xiàn)結(jié)都行，有過這樣的例子吧?所以說本質(zhì)上并沒有渠道和產(chǎn)品說，一定誰強勢的問題，關鍵就是誰掌握了話語權。我們能不能不這么割裂呢?能不能試圖去創(chuàng)造一個產(chǎn)品和渠道一體化的事情?因為在我們心目中，我會發(fā)現(xiàn)有一個用戶洞察，其實在絕大多數(shù)絕大多數(shù)的品類中，我們的品牌都是過剩的。

對絕大多數(shù)絕大多數(shù)用戶而言，并不需要太多的品牌。用戶只需要買到足夠好，適合他，價格又相宜的產(chǎn)品。所以我認為在這個時代，對絕大多數(shù)的用戶來說，你看到我們這個新的趨勢，不管是網(wǎng)易的嚴選，不管是小米的有品，不管是你在屈臣氏里買到越來越多的屈臣氏自己的品牌，我們發(fā)現(xiàn)，可能用戶并不需要那么多的品牌，用戶的自主經(jīng)驗中，你說你們品牌可能更多商家的需求。

所以我認為大家值得研究和注意的一種新的趨勢，就是產(chǎn)品渠道的一體化。這個意思是什么?如果原來做產(chǎn)品的人，你們過去痛苦的就是沒有用戶去接受渠道，你能不能夠勇敢地把你原來只是個產(chǎn)品品牌，變成一個渠道的品牌?反之原來是做渠道的，敢不敢往上直接去做品牌，做產(chǎn)品。我覺得在這方面我們很多商家都做了非常努力的嘗試。你們可以注意近觀察到，小米的有品做的產(chǎn)品里面，不管誰做的，不管是眾籌渠道的，還是它標明非小米的產(chǎn)品，都加了有品的品牌的。

很多人抱怨，說小米會毀滅所有的行業(yè)的，因為你就把產(chǎn)品做得這么便宜，大家都長著一個樣，說小米會毀掉創(chuàng)新的。會嗎?我的觀點可能恰恰相反。我認為是這樣的，首先小米其實是確立了行業(yè)的底線，包括質(zhì)量、價格、設計等等，而且有規(guī)模。

如果你對整個這個產(chǎn)品，有基本的需求，不追求太過個性化，其實小米就是底線，這個底線意味著什么?每個方法論都有每個方法論的局限性，也就意味著受到是一個噩耗，壞消息是說，你如果做了再爛，你如果產(chǎn)品做不好，還想通過一些營銷的噱頭去生存一下，我覺得以后幾乎沒有幾乎了。因為不管是小米還是學習小米的人，一定會重新構建各行各業(yè)的底線的。這個底線，就是產(chǎn)品足夠得好，價格通過規(guī)模化的定價，做到了足夠低，又有基本的好設計。

所以說同志們，如果你們在各行各業(yè)，小米和學習小米的公司，一定會在各行各業(yè)開花的。如果你們做得比小米還爛，你們就幾乎沒有辦法生存了。但是有很多機會，是可以比小米做得好得多的，我們看到可能近女孩子很喜歡的一個品牌，叫戴森，做吹風機之類的，這個品類很老的品類了，吹風機、吸塵器賣得巨貴，兩、三千塊錢一個吹風機，為什么很多女孩子趨之若鶩呢?我的意思是，并不是說只有學習小米才能成功，如果當小米鑄就了每個行業(yè)的底線的時候，你在這個底線之上去做得更好，做得更個性，更超前，更有技術含量，上邊就有巨大的獲利空間給你留著。

你們做小家電的人敢想過賣三千塊錢一個的吹風機嗎?沒有吧?小米近連方便面都做了，但是我相信你做出一個足夠好吃的方便面，你敢賣十塊錢一盒。誰說你必須賣一塊五、兩塊錢一個呢?關鍵是你敢不敢把產(chǎn)品做得足夠得好。

所以我認為，你只有超越小米這樣的底線，你才能有機會生存，你唯有創(chuàng)新才能超越。

小米鑄就了每行每業(yè)的底線的時候，你就在上面之上撒歡地去干吧，因為小米也賣不不上去，因為小米自己的哲學就決定了，雷總說我超5%我就還給大家。小米又通過規(guī)?；▋r，必須得低價，它的定價，它的產(chǎn)品，就決定了他是每行每業(yè)的底線，它絕對不往上做。其實就為各行各業(yè)的整個創(chuàng)新留出了巨大的空間。

當一個行業(yè)的新底線出現(xiàn)以后，催生所有行業(yè)的從業(yè)者拼命的在創(chuàng)新上去想辦法的時候，因為只有創(chuàng)新你才能生存，其實整個中國的基礎的制造能力和整個的創(chuàng)新能力，是在這樣的方法論上，就會得到巨大的提升。唯有滅掉的是營銷黨，只想通過營銷來生存的，想通過營銷來一炮而紅，我覺得在未來這個時代，確實不太好使了。