傳統(tǒng)零售和新零售的底層基因完全不同,傳統(tǒng)零售即使增加了外賣、移動支付,但根本商業(yè)模式其實沒有變化,并不一定都是新零售。
入華將近20年的星巴克,作出了一個意料之外但又在情理之中的決定。
8月2日,阿里巴巴宣布成為星巴克在華的外送服務提供商,預計從今年9月開始,雙方將在北京和上海的主要門店試點,年底前將覆蓋30個城市的2000多家門店。屆時依托阿里旗下的本地生活平臺餓了么,星巴克將確保在30分鐘內(nèi)送達消費者手中。
無獨有偶,在合作宣布的前一天,國內(nèi)新興咖啡品牌luckin coffee宣布進軍輕食市場,并以五折的優(yōu)惠價持續(xù)至年底,同時預計年底前在全國建成門店2000家。與星巴克不同的是,luckin coffee主要以外賣咖啡為主,并不強調(diào)店內(nèi)消費,這一另辟蹊徑的成功引起了星巴克的注意,并終作出了反擊。
鷸蚌相爭,漁翁得利,馬云意外成為這場咖啡之戰(zhàn)的贏家。在新零售戰(zhàn)役上,阿里先于騰訊拿下星巴克這樣具有標志性意義的橋頭堡,對其后續(xù)進軍線下零售服務起到標桿性作用—星巴克在中國的2000多家門店將納入阿里的支付和本地生活服務入口,這一點與其近年來不斷投資和收購傳統(tǒng)零售企業(yè)如出一轍。
曾幾何時,星巴克更靠近騰訊。2016年9月,星巴克和騰訊達成戰(zhàn)略合作,微信支付率先成為星巴克在華的第三方支付渠道,雙方還共同推出名為“用心說”的社交體驗產(chǎn)品,而當時的支付寶無緣接入星巴克在中國的2500家門店,直至9個月后才被正式接納。
在外界看來,星巴克率先向微信支付開放,看中的是微信的社交能力,這一點與星巴克提倡的“第三空間”理念不謀而合。在星巴克CEO Howard Schultz看來,人們需要一個能夠放下工作和家庭憂慮的公共空間,在這里大家可以聚會、聊天,從而形成一種獨有的社區(qū)文化。在這一點上,星巴克重新定義了咖啡館,滿足了顧客在心理和社交上的需求。
但遺憾的是,“第三空間”這一概念在中國并不流行,微信的社交能力和用戶畫像未能為星巴克帶來實質(zhì)性的營銷幫助。對于星巴克來說,他們需要的是一家能將線上和線下營銷、用戶和數(shù)據(jù)整合在一起的互聯(lián)網(wǎng)公司,微信支付和“用心說”不足以讓星巴克跟上中國零售市場的大變革。
相比之下,阿里的新零售生態(tài)具有更多可能性,至少在國內(nèi),星巴克找不到一家像阿里這樣既能為其提供咖啡外賣配送,又能開放中國電商平臺數(shù)據(jù)的公司。這一次,星巴克終于意識到,在中國市場與當?shù)仉娚叹揞^公司合作有多重要。
納入星巴克,也能在一定程度上緩解阿里在新零售上的焦慮癥。近年阿里大舉進攻線下實體零售,背后是對本地生活電商的焦慮,當美團點評以外賣、閃購等各種形式占據(jù)街頭巷尾時,已經(jīng)嚴重威脅到了阿里作為電商霸主的地位。美團CEO王興早前已放言,美團的目標是成為購買服務的亞馬遜(an e-commerce platform for services),阿里豈能坐視這一塊蛋糕被美團搶走?
星巴克和阿里的這次合作看上去很美,但雙方需要解決的問題非常多,例如外賣服務是否會降低星巴克的咖啡口感和品質(zhì)?如何確保30分鐘內(nèi)送達用戶手中?就如競爭對手、瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹一所言,傳統(tǒng)咖啡+外賣不等于新零售?!皞鹘y(tǒng)零售和新零售的底層基因完全不同,傳統(tǒng)零售即使增加了外賣、移動支付,但根本商業(yè)模式其實沒有變化,并不一定都是新零售。”
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